Uno de los momentos más delicados en cualquier entrevista es cuando el entrevistador te pide que hables de un error que hayas cometido. Es una pregunta clásica, sí, pero también una de las más reveladoras. No porque el reclutador quiere saber si fallas —todos lo hacemos—, sino porque busca entender cómo reaccionas ante el fallo y qué aprendizaje obtienes de él.
Aquí es donde muchos profesionales tropiezan. En lugar de asumir su responsabilidad, se escudan en terceras personas o en las circunstancias. Dicen cosas como “mi jefe no me explicó bien”, “nadie me avisó a tiempo” o “el equipo no colaboró como debía”. Y con eso, sin darse cuenta, están mostrando una de las señales más peligrosas para cualquier seleccionador: la incapacidad de asumir responsabilidad propia.
En coaching lo he visto muchas veces: personas brillantes que, por no aceptar su parte en un fallo, acaban proyectando una imagen de inmadurez profesional.
Asumir no es debilidad, es fortaleza
He acompañado a directivos que, al prepararse para entrevistas clave, me confesaban: “si cuento este error, parecerá que no soy competente”. Y yo siempre les digo lo mismo: reconocer un fallo no te hace débil, te hace creíble. Lo que verdaderamente marca la diferencia es cómo lo gestionaste y qué hiciste después para que no volviera a ocurrir.
Una respuesta como: “Sí, cometí ese error. Me impactó, pero lo tomé como una oportunidad para mejorar. Diseñé un nuevo proceso y, desde entonces, no ha vuelto a suceder” genera en el entrevistador una imagen clara de alguien comprometido, resiliente y orientado a la mejora.
La importancia del relato profesional
Otro punto crítico es cómo hablas de tus experiencias laborales anteriores. Este aspecto, que muchos pasan por alto, es una de las claves que más valora un reclutador experimentado. Hablar mal de un jefe, de un equipo o de la empresa en general transmite una señal inequívoca: falta de autocrítica.
Por supuesto, no todas las salidas profesionales son idílicas. Hay ambientes tóxicos, jefes difíciles y organizaciones disfuncionales. Pero el tono con el que lo cuentas es crucial. Si te limitas a repartir culpas, el mensaje que llega es que no aprendiste nada. En cambio, si logras transmitir que, a pesar de la dificultad, intentaste manejar la situación con madurez y extrajiste un aprendizaje, estarás dejando huella.
Tu historia laboral es más poderosa cuando incluye obstáculos superados que cuando parece un camino sin baches.
La puntualidad también comunica
Uno pensaría que llegar muy temprano a una entrevista es sinónimo de responsabilidad. Y sí, en parte lo es. Pero exagerar también puede ser contraproducente. Llegar 30 minutos antes puede generar incomodidad y denotar ansiedad. Lo más recomendable es estar en el lugar entre 10 y 15 minutos antes. Ni más, ni menos.
Ese pequeño margen te permite ubicarse, respirar y entrar con una actitud más serena. En muchas ocasiones, los minutos previos a la entrevista son más importantes de lo que pensamos, porque es cuando nuestra mente se centra y se alinea con el objetivo.
Tu imagen habla antes que tú
En un entorno donde las entrevistas se hacen tanto presencialmente como por videollamada, cuidar los detalles de tu presentación es más relevante que nunca. No se trata de llevar ropa de marca, sino de transmitir profesionalismo: una camisa limpia, fondo neutro si estás en remoto, y eliminar distracciones como chicles, gafas de sol o colonias invasivas.
El objetivo no es que te recuerden por tu perfume, sino por tu claridad al comunicar y tu preparación para el puesto.
La discreción es una virtud escasa… y valiosa
Una de las señales más graves en una entrevista es revelar información sensible sobre empleos anteriores. Muchas veces sucede sin mala intención: se quiere mostrar experiencia o justificar decisiones pasadas. Pero los límites se cruzan con facilidad.
Hablar de cifras internas, mencionar nombres concretos o compartir estrategias confidenciales genera desconfianza inmediata. Una persona que no guarda la confidencialidad de su antiguo trabajo, ¿por qué lo haría en uno nuevo?
La ética profesional no se escribe en un CV. Se percibe en este tipo de gestos.
Qué buscan realmente los reclutadores
Después de más de una década trabajando con directivos, puedo afirmar que lo que realmente valoran las empresas no es la perfección, sino la capacidad de evolución. Los procesos de selección no buscan robots sin fisuras, sino personas con criterio, con autoconocimiento y con capacidad de aprender.
Y todo esto se manifiesta en cómo cuentas tus experiencias, cómo reconoces tus fallos y cómo proyectas tu futuro.
Hace unos años, la idea de hacer una entrevista de trabajo con un chatbot sonaba a ciencia ficción. Hoy, es una práctica común en empresas que han adoptado soluciones de video recruitment. Algunas, como Leroy Merlin o Crédit Agricole, piden a los candidatos que graben sus respuestas ante la cámara. Un software analiza las palabras, el tono y hasta las expresiones faciales.
Los beneficios no se limitan a la eficiencia. Gracias al uso de algoritmos avanzados, algunas consultoras como Randstad ya están analizando decenas de miles de currículos al día. Pero no se quedan solo en las competencias técnicas. También se miden indicadores no verbales, como el estrés, la ansiedad o el nivel de atención durante una entrevista en vídeo.
Aquí es donde el entusiasmo tecnológico debe encontrar su equilibrio. Porque por más eficiente que sea una IA, hay elementos que no puede captar: la calidez de una mirada, la autenticidad de una emoción o la pasión con la que una persona habla de su experiencia.
En el fondo, la clave no está en elegir entre humanos o máquinas, sino en diseñar procesos donde ambos aporten lo mejor de sí. La IA puede encargarse de lo repetitivo, de cribar miles de perfiles, de sugerir candidaturas. Pero la decisión final debe seguir siendo humana, apoyada en la experiencia, la empatía y la capacidad de evaluar la compatibilidad entre personas y culturas corporativas.
El mensaje es claro: la inteligencia artificial no viene a sustituirnos, sino a potenciarnos. Para los equipos de recursos humanos, el reto está en integrar esta tecnología sin perder la humanidad que debe caracterizar todo proceso de selección.
En mi experiencia acompañando a directivos, he notado cómo la mentalidad sobre la tecnología ha evolucionado de manera notable. Hoy, más del 89% de los líderes empresariales en España reconocen el potencial de la inteligencia artificial. Esta cifra no solo habla de apertura al cambio, sino también de la voluntad de anticiparse a los nuevos tiempos.
Lo que observo en muchas organizaciones es que ya no se trata de discutir sobre si implementar la IA, sino de cuándo y cómo hacerlo. En numerosas sesiones de coaching con equipos directivos, veo cómo se están estableciendo hojas de ruta claras para integrar agentes de IA en los próximos meses.
A lo largo de mi trayectoria, he podido trabajar con empresas de sectores diversos, y no me sorprende que marketing y finanzas sean dos de los ámbitos donde la adopción de IA está resultando más visible.
Ahora bien, sería ingenuo pensar que la integración de la IA es un camino exento de obstáculos. En mi opinión, el principal desafío es el de la privacidad y la protección de los datos. Muchas veces, en conversaciones estratégicas, surge la preocupación sobre cómo garantizar un uso ético y legal de la información que manejamos.
Desde mi perspectiva, no hay vuelta atrás. La IA no es una moda pasajera, sino una de las herramientas más poderosas para impulsar la transformación digital. En pocos años, será tan natural en nuestras organizaciones como hoy lo son los smartphones o las plataformas en la nube.
He trabajado con muchos líderes a lo largo de los años y he visto que los más inclusivos comparten ciertos rasgos clave:
Porque las empresas no pueden permitirse ignorar la riqueza de la diferencia. Según McKinsey & Company, las compañías con mayor diversidad en sus equipos directivos tienen un 25% más de probabilidades de obtener una rentabilidad superior a la media. Y no solo se trata de números. También mejora:
Si lideras un equipo o formas parte de una organización, estos pasos te pueden ayudar:
Algunas empresas, como Google o Salesforce, han integrado programas específicos de formación en sesgos, auditorías salariales o comités de diversidad. Pero no hace falta ser una multinacional para empezar. Muchas pymes están creando entornos inclusivos con pequeños gestos: desde revisar cómo se redactan sus ofertas de empleo hasta adaptar horarios para conciliación o celebrar fiestas culturales diversas.
Liderar desde la inclusión no solo cambia tu equipo. Te cambia a ti. Porque te obliga a salir de tu zona de confort, a hacerte preguntas incómodas y a evolucionar como persona y como profesional.
on tan relevantes?
A menudo me preguntan: «José Ramón, ¿no basta con la experiencia para seguir liderando?» Mi respuesta es siempre la misma: la experiencia es un activo valioso, pero solo si se complementa con la capacidad de aprendizaje.
Si algo me ha quedado claro en estos años, es que los directivos que mejor se adaptan no son los que más conocimientos tienen, sino los que saben aprender de manera estratégica. Para ello, recomiendo algunos pasos clave:
Cada vez que hablo con directivos sobre estos temas, me doy cuenta de que la resistencia al cambio suele venir del miedo. Miedo a no estar a la altura, miedo a no entender las nuevas herramientas, miedo a parecer «anticuados». Sin embargo, en mi experiencia, los mejores líderes no son los que lo saben todo, sino los que tienen la humildad de seguir aprendiendo.
Tu mañana establece el tono para el resto del día. He visto cómo muchos de mis clientes empiezan sus días con caos, revisando correos electrónicos de inmediato o preocupándose por reuniones antes de siquiera haberse tomado un momento para respirar. Este enfoque genera estrés y limita su capacidad de tomar decisiones claras más adelante.
Uno de los errores más comunes que he observado en los líderes es no tener claridad sobre lo que realmente quieren lograr. He trabajado con directivos que se sienten abrumados porque no tienen prioridades claras, lo que lleva a un trabajo reactivo en lugar de estratégico.
Expresar gratitud puede parecer algo pequeño, pero tiene un impacto enorme en el ambiente laboral. He presenciado cómo líderes que valoran a sus equipos generan niveles de compromiso y lealtad mucho mayores que aquellos que pasan por alto los logros de los demás.
El liderazgo es dinámico, y aquellos que no se adaptan a los cambios se quedan atrás. Uno de los consejos más repetidos que doy a mis clientes es que nunca dejen de aprender. Esto no significa simplemente asistir a cursos, sino estar siempre atentos a lo que sucede en su sector, buscar mentorías y estar abiertos a nuevas ideas.
El tiempo es un recurso limitado, y usarlo de manera efectiva es crucial. He visto cómo algunos directivos se pierden en tareas que no añaden valor, lo que termina afectando su desempeño y agotando su energía.
La Generación Z es la primera en crecer completamente inmersa en la tecnología digital. Acostumbrados a un mundo interconectado, estos jóvenes utilizan una media de cinco dispositivos al día y prefieren la comunicación visual sobre la textual. Pero lo que realmente los distingue son los valores que llevan consigo al lugar de trabajo.
Uno de los aspectos más disruptivos introducidos por esta generación es la flexibilidad. Más allá del teletrabajo, buscan gestionar su tiempo y actividades con autonomía, sin las rígidas estructuras jerárquicas de las empresas tradicionales.
El concepto de liderazgo también está cambiando con esta generación. Muchos jóvenes se muestran reticentes a asumir roles gerenciales tradicionales y prefieren centrarse en trayectorias individuales que valoren sus habilidades específicas.
Para captar y fidelizar a estos jóvenes talentos, las empresas necesitan adaptar sus prácticas y prioridades. Aquí algunas estrategias clave:
La sostenibilidad ocupa un lugar central en las prioridades de la Generación Z, aunque con ciertas contradicciones. Si bien valoran estas prácticas, muchos jóvenes consideran que el cambio debe ser liderado por empresas y gobiernos más que por acciones individuales.
La retribución flexible es un sistema de compensación que permite a los empleados personalizar una parte de su salario. En lugar de recibir el 100 % de la nómina en efectivo, los trabajadores pueden destinar un porcentaje de su salario bruto a productos o servicios específicos que les aportan beneficios fiscales y económicos. Estos pueden incluir seguros médicos, cheques restaurante, planes de pensiones o ayudas para transporte.
Desde el punto de vista del empleado, la retribución flexible ofrece varias ventajas claras:
La implementación de un sistema de retribución flexible también trae importantes ventajas para las organizaciones. En mi experiencia, he visto que muchas empresas han utilizado esta estrategia no solo como una herramienta de retención, sino también como un elemento diferenciador en la captación de talento.
Los planes de retribución flexible pueden incluir una amplia variedad de beneficios. Algunos de los más comunes, según lo que he observado en empresas con las que he trabajado, son:
En mi experiencia, implementar un plan de retribución flexible requiere un enfoque estratégico y una buena planificación. Estos son los pasos clave:
Si bien las empresas ya cuentan con diversas figuras que supervisan aspectos tecnológicos y de cumplimiento, como el Chief Information Officer (CIO) o el Chief Data Officer (CDO), la transversalidad de la inteligencia artificial requiere un enfoque distinto. La IA no solo transforma la forma en que operan las compañías, sino que también plantea preguntas complejas sobre ética, gobernanza y eficiencia. De ahí la importancia de contar con un CAIO, alguien que pueda coordinar y liderar todos estos aspectos dentro de la organización.
En los últimos años, hemos visto cómo las empresas que adoptan soluciones de IA mejoran significativamente su eficiencia operativa y su capacidad para innovar. De hecho, según estudios recientes, más del 70% de las empresas en Estados Unidos ya están implementando modelos de IA en alguna área de su negocio. Este cambio no es solo una moda pasajera, sino una tendencia que va en aumento y que pronto será un estándar en la mayoría de las organizaciones.
La ética en el uso de la inteligencia artificial se ha convertido en un tema central, especialmente en Europa, donde el nuevo Reglamento de Inteligencia Artificial establece pautas para garantizar que las empresas adopten un enfoque responsable. Aunque este reglamento no obliga a las empresas a designar un CAIO, es evidente que contar con una figura que supervise estos aspectos puede marcar una gran diferencia.
Hoy en día, no basta con ser un buen gestor o conocer a fondo los números de una empresa. El liderazgo va mucho más allá. El estudio revela que el 60% de los directivos en España no se sienten completamente preparados para liderar, lo cual deja claro que algo no está funcionando. La comunicación asertiva, la capacidad de motivar a un equipo y saber gestionar el cambio son habilidades clave que no todos los líderes están desarrollando como deberían. Esto tiene implicaciones profundas en el rendimiento de las organizaciones.
Si algo ha quedado claro con el estudio , es que muchos líderes no se sienten preparados para enfrentar estos desafíos. Más del 60% de los managers encuestados señalaron que no cuentan con un programa formal de desarrollo de liderazgo en sus empresas. Esto evidencia una falta de inversión en el desarrollo de habilidades blandas, que son esenciales para liderar equipos con éxito.