Diciembre siempre llega con una mezcla curiosa de cansancio y lucidez. El calendario se agota, las agendas se vacían poco a poco y, casi sin darnos cuenta, aparece una pregunta incómoda pero necesaria: ¿qué ha significado realmente este año para mí como directivo y como persona?
Después de muchos años acompañando a directivos en procesos de reflexión profunda, he comprobado algo que se repite con frecuencia. La mayoría analiza el año desde el resultado, no desde el aprendizaje. Y ese matiz lo cambia todo.
Quiero proponerte una idea que utilizo a menudo en mis procesos de coaching: considerar el año que termina como un cero. No como algo negativo, sino como un punto neutro desde el que observar con claridad. Partir de cero nos permite dejar de juzgar y empezar a comprender.
El error habitual al hacer balance
A finales de año solemos preguntarnos si cumplimos o no los objetivos. Ventas, proyectos, ascensos, decisiones estratégicas. Sin embargo, ese análisis se queda corto y, en muchos casos, no sirve para crecer.
He visto muchas veces a directivos frustrados por no haber alcanzado ciertas metas, aunque hayan trabajado con rigor y coherencia. También he visto casos opuestos, donde se celebran resultados sin entender qué los hizo posibles. Ambas situaciones esconden el mismo riesgo: no aprender nada útil para el futuro.
Los resultados, por sí solos, no explican nada. Son la consecuencia visible de una ecuación mucho más compleja.
Eventos, resultados y acciones no son lo mismo
Para hacer un balance honesto conviene separar tres niveles que a menudo confundimos.
Los eventos son hechos que ocurren al margen de nuestro control. Un cambio regulatorio, una reestructuración, una crisis externa o una decisión tomada por otros. No podemos provocarlos ni evitarlos.
Los resultados surgen de la combinación de nuestras acciones, factores externos y, en ocasiones, simple azar. Tienen valor informativo, pero requieren contexto.
Las acciones, en cambio, son el único territorio que controlamos al cien por cien. Incluyen lo que hacemos, lo que decidimos no hacer y cómo reaccionamos ante lo que ocurre.
En algunos procesos de coaching he vivido situaciones muy reveladoras. Dos directivos con resultados similares llegaban a conclusiones opuestas. El que se centraba en los eventos se sentía víctima. El que analizaba sus acciones encontraba margen de mejora y recuperaba el control.
La coherencia entre lo que querías y lo que hiciste
Un buen cierre de año empieza con una pregunta incómoda pero poderosa: ¿hubo coherencia entre mis intenciones y mis acciones?
No se trata de reprocharse nada. Se trata de observar con honestidad. Las agendas, los correos y las decisiones cotidianas suelen contar una historia más precisa que cualquier informe anual.
Pregúntate qué objetivos tenías al inicio del año y qué hiciste de forma concreta para acercarte a ellos. Identifica también los momentos en los que te desviaste. No para juzgarte, sino para entenderte.
Cuando un directivo comprende por qué actuó como actuó, gana libertad para elegir distinto la próxima vez.
Logros y desafíos como fuente de información
Celebrar los logros no es un gesto superficial. Es una forma de reforzar comportamientos que merecen continuidad. Incluso los avances pequeños indican que algo se hizo bien.
Con los desafíos ocurre algo parecido. Un resultado adverso no siempre es una señal de fracaso. A veces revela decisiones valientes, intentos necesarios o aprendizajes que solo llegan cuando algo no sale como esperábamos.
En algunos procesos he visto cómo un “mal año” escondía decisiones estratégicas muy acertadas, cuyos frutos llegarían más tarde. El problema no fue el resultado, sino la interpretación.
El impacto más allá de los números
Cada vez más directivos se preguntan por su impacto real. No solo en términos económicos, sino humanos y sociales. Esa reflexión va mucho más allá del voluntariado o la sostenibilidad.
Tiene que ver con cómo lideras, cómo escuchas, cómo decides y qué cultura generas a tu alrededor. Tu impacto se mide también en las conversaciones que provocas y en las personas que haces crecer.
Revisar este aspecto suele abrir preguntas profundas. ¿A quién ayudé a avanzar este año? ¿Qué tipo de clima generé en mi equipo? ¿Qué comportamientos reforcé sin darme cuenta?
Los aprendizajes que de verdad importan
El verdadero valor del balance anual aparece cuando identificas qué has aprendido sobre ti mismo. No solo nuevas competencias técnicas, sino patrones de pensamiento, reacciones emocionales y hábitos de decisión.
He visto muchas veces cómo un solo aprendizaje bien integrado cambia la forma de liderar durante años. Ese aprendizaje casi nunca surge de un éxito rotundo, sino de una dificultad bien analizada.
Por eso siempre recomiendo cerrar el año con una pregunta sencilla y honesta: ¿qué hice bien? Incluso en los momentos difíciles, siempre hay alguna acción rescatable que merece ser potenciada.
Mirar al próximo año desde las acciones, no desde los objetivos
Cuando pensamos en el año que viene solemos formular nuevas metas. Sin embargo, los objetivos no generan resultados por sí solos. Son las acciones repetidas, los hábitos y el estilo de liderazgo los que marcan la diferencia.
Definir metas es útil, pero solo si van acompañadas de decisiones concretas sobre cómo quieres actuar. Qué conversaciones vas a tener, qué prioridades vas a proteger y qué comportamientos vas a dejar atrás.
En mi experiencia, los directivos que crecen de forma sostenida no son los que fijan mejores objetivos, sino los que revisan con más honestidad sus acciones.
Cerrar el año para avanzar con claridad
Cerrar el año desde cero no significa olvidar lo vivido. Significa liberarlo de juicios innecesarios para extraer aprendizaje real. Cuando asignas valor a lo que puedes controlar, recuperas energía y enfoque.
Si el propósito es liderar con más calma, coherencia y satisfacción, el balance anual se convierte en una herramienta poderosa. No para hacer inventario del pasado, sino para diseñar con intención el futuro.
Porque al final, no lideras mejor por lo que consigues, sino por lo que aprendes de cómo lo consigues.
Los responsables de talento lo repiten una y otra vez: el rendimiento de estos profesionales no difiere del que ofrecen los perfiles más técnicos. La diferencia está en el enfoque con el que abordan sus tareas.
Durante años, muchos estudiantes de humanidades asumieron que el sector tecnológico estaba vetado para ellos. Hoy, esa idea se desmorona. Aunque requieren una formación adicional, muchas compañías ya incorporan programas específicos para preparar estos perfiles.
En muchas sesiones de coaching he visto cómo estas habilidades elevan el rendimiento de todo un equipo. Entre ellas destacan:
Una parte esencial del trabajo en análisis de datos consiste en interpretar y dar sentido. No basta con generar dashboards impecables si nadie entiende qué significan. Ahí es donde los perfiles de comunicación, filología o periodismo aportan un valor diferencial.
En esta nueva era laboral, gobiernos, empresas y educación forman un triángulo de oro del que depende nuestra adaptación al futuro. Ninguno puede quedarse al margen. La recualificación y la mejora continua de competencias ya no son opcionales. En algunos procesos de coaching con altos ejecutivos, suelo plantear una pregunta incómoda: “¿En qué has invertido más tiempo este año, en aprender o en mantenerte ocupado?”
Hay dos grandes grupos de habilidades que seguirán siendo indispensables: las manuales y las profundamente humanas.
El liderazgo de hoy exige algo que podríamos llamar “inteligencia aumentada”: la capacidad de integrar la tecnología sin perder la humanidad. Los datos ayudan, pero la interpretación sigue siendo un acto profundamente humano.
La inteligencia artificial ha acelerado la necesidad de repensar el talento dentro de las organizaciones. Cada vez más compañías planifican sus plantillas en función de las habilidades y no solo de los puestos. Este cambio de paradigma es crucial: el trabajo deja de ser un rol estático y se convierte en un conjunto dinámico de capacidades en evolución.
Otro tema candente es la relación entre IA y tiempo. ¿Nos hará trabajar menos? La reducción de jornada depende más de la organización que de la tecnología. No obstante, hay algo cierto: la IA puede liberarnos de tareas mecánicas y devolvernos espacio mental para lo importante.
El futuro del trabajo no será una lucha entre humanos y máquinas, sino una alianza entre ambos. Pero la clave seguirá estando en las habilidades que nos hacen únicos: la empatía, la curiosidad, la ética, la visión de conjunto.
En la escuela aprendemos a leer, escribir y hablar. Pero nadie nos enseña a escuchar. Sin embargo, la escucha es la base de toda relación profesional sólida. No se trata solo de oír palabras, sino de prestar atención con intención, comprender el contexto, captar emociones y responder con empatía.
Decimos a menudo que liderar es inspirar. Y es cierto. Pero no se puede inspirar sin comprender. Y no se puede comprender sin escuchar de verdad. Escuchar con el cuerpo, con los ojos, con la atención puesta en lo que el otro está viviendo.
La escucha activa es una de las habilidades blandas más valoradas en el liderazgo actual, pero también una de las más subestimadas. Porque exige algo que escasea: presencia. Estar, de verdad, en el momento.
Porque pensar es más rápido que hablar. Nuestra mente va varios pasos por delante de la conversación, y mientras el otro se explica, nosotros ya estamos buscando soluciones, respuestas o caminos de salida. Sobre todo si hemos sido educados para resolver problemas, como les ocurre a muchos perfiles técnicos o ejecutivos.
¿Has notado cómo algunas personas captan la atención en una sala sin apenas decir nada? Eso es carisma. Y una de las claves del carisma es la capacidad de escuchar con presencia total.
Una investigación de THT Multilatina lo deja claro: el 36% de los empleados considera el salario emocional como el factor más importante para comprometerse con su empresa. Esto incluye flexibilidad, reconocimiento, oportunidades de crecimiento y sentido de pertenencia. Le siguen el trato digno (19%) y la formación continua.
Según un informe de McKinsey, los modelos híbridos que promueven la autonomía y el equilibrio personal no solo mejoran la retención, sino que pueden incrementar los ingresos de la empresa hasta en un 35%. Pero no se trata solo de teletrabajo: lo que realmente fideliza es la cultura que se respira.
Cada vez más organizaciones están descubriendo que las 
En España, el 92% de los empleados demanda modelos con presencia del teletrabajo y el 64% de los padres y madres afirma que tiene dificultades para conciliar. La flexibilidad ya no es un beneficio, es un elemento clave para decidir quedarse o marcharse.
La respuesta no es sencilla, pero hay varios factores:
En algunos procesos de coaching he visto cómo directivos pasan entre el 40% y el 60% de su jornada en reuniones, muchas de ellas prescindibles. Una clienta me decía: “cuanta más gente hay en una reunión, más se tiende al debate y menos se resuelve”. Y es cierto. La reunión deja de ser herramienta de decisión para convertirse en tertulia sin rumbo.
Los directivos más eficaces del mundo no tienen una fórmula mágica, pero sí aplican con rigor algunas prácticas clave. Vamos a verlas.
Revisa tu agenda semanal y elimina al menos una reunión innecesaria.
He acompañado a directivos que, al prepararse para entrevistas clave, me confesaban: “si cuento este error, parecerá que no soy competente”. Y yo siempre les digo lo mismo: reconocer un fallo no te hace débil, te hace creíble. Lo que verdaderamente marca la diferencia es cómo lo gestionaste y qué hiciste después para que no volviera a ocurrir.
Otro punto crítico es cómo hablas de tus experiencias laborales anteriores. Este aspecto, que muchos pasan por alto, es una de las claves que más valora un reclutador experimentado. Hablar mal de un jefe, de un equipo o de la empresa en general transmite una señal inequívoca: falta de autocrítica.
Uno pensaría que llegar muy temprano a una entrevista es sinónimo de responsabilidad. Y sí, en parte lo es. Pero exagerar también puede ser contraproducente. Llegar 30 minutos antes puede generar incomodidad y denotar ansiedad. Lo más recomendable es estar en el lugar entre 10 y 15 minutos antes. Ni más, ni menos.
En un entorno donde las entrevistas se hacen tanto presencialmente como por videollamada, cuidar los detalles de tu presentación es más relevante que nunca. No se trata de llevar ropa de marca, sino de transmitir profesionalismo: una camisa limpia, fondo neutro si estás en remoto, y eliminar distracciones como chicles, gafas de sol o colonias invasivas.
Una de las señales más graves en una entrevista es revelar información sensible sobre empleos anteriores. Muchas veces sucede sin mala intención: se quiere mostrar experiencia o justificar decisiones pasadas. Pero los límites se cruzan con facilidad.
Hace unos años, la idea de hacer una entrevista de trabajo con un chatbot sonaba a ciencia ficción. Hoy, es una práctica común en empresas que han adoptado soluciones de video recruitment. Algunas, como Leroy Merlin o Crédit Agricole, piden a los candidatos que graben sus respuestas ante la cámara. Un software analiza las palabras, el tono y hasta las expresiones faciales.
Los beneficios no se limitan a la eficiencia. Gracias al uso de algoritmos avanzados, algunas consultoras como Randstad ya están analizando decenas de miles de currículos al día. Pero no se quedan solo en las competencias técnicas. También se miden indicadores no verbales, como el estrés, la ansiedad o el nivel de atención durante una entrevista en vídeo.
Aquí es donde el entusiasmo tecnológico debe encontrar su equilibrio. Porque por más eficiente que sea una IA, hay elementos que no puede captar: la calidez de una mirada, la autenticidad de una emoción o la pasión con la que una persona habla de su experiencia.
En el fondo, la clave no está en elegir entre humanos o máquinas, sino en diseñar procesos donde ambos aporten lo mejor de sí. La IA puede encargarse de lo repetitivo, de cribar miles de perfiles, de sugerir candidaturas. Pero la decisión final debe seguir siendo humana, apoyada en la experiencia, la empatía y la capacidad de evaluar la compatibilidad entre personas y culturas corporativas.
El mensaje es claro: la inteligencia artificial no viene a sustituirnos, sino a potenciarnos. Para los equipos de recursos humanos, el reto está en integrar esta tecnología sin perder la humanidad que debe caracterizar todo proceso de selección.
En mi experiencia acompañando a directivos, he notado cómo la mentalidad sobre la tecnología ha evolucionado de manera notable. Hoy, más del 89% de los líderes empresariales en España reconocen el potencial de la inteligencia artificial. Esta cifra no solo habla de apertura al cambio, sino también de la voluntad de anticiparse a los nuevos tiempos.
Lo que observo en muchas organizaciones es que ya no se trata de discutir sobre si implementar la IA, sino de cuándo y cómo hacerlo. En numerosas sesiones de coaching con equipos directivos, veo cómo se están estableciendo hojas de ruta claras para integrar agentes de IA en los próximos meses.
A lo largo de mi trayectoria, he podido trabajar con empresas de sectores diversos, y no me sorprende que marketing y finanzas sean dos de los ámbitos donde la adopción de IA está resultando más visible.
Ahora bien, sería ingenuo pensar que la integración de la IA es un camino exento de obstáculos. En mi opinión, el principal desafío es el de la privacidad y la protección de los datos. Muchas veces, en conversaciones estratégicas, surge la preocupación sobre cómo garantizar un uso ético y legal de la información que manejamos.
Desde mi perspectiva, no hay vuelta atrás. La IA no es una moda pasajera, sino una de las herramientas más poderosas para impulsar la transformación digital. En pocos años, será tan natural en nuestras organizaciones como hoy lo son los smartphones o las plataformas en la nube.
He trabajado con muchos líderes a lo largo de los años y he visto que los más inclusivos comparten ciertos rasgos clave:
Porque las empresas no pueden permitirse ignorar la riqueza de la diferencia. Según McKinsey & Company, las compañías con mayor diversidad en sus equipos directivos tienen un 25% más de probabilidades de obtener una rentabilidad superior a la media. Y no solo se trata de números. También mejora:
Si lideras un equipo o formas parte de una organización, estos pasos te pueden ayudar:
Algunas empresas, como Google o Salesforce, han integrado programas específicos de formación en sesgos, auditorías salariales o comités de diversidad. Pero no hace falta ser una multinacional para empezar. Muchas pymes están creando entornos inclusivos con pequeños gestos: desde revisar cómo se redactan sus ofertas de empleo hasta adaptar horarios para conciliación o celebrar fiestas culturales diversas.
Liderar desde la inclusión no solo cambia tu equipo. Te cambia a ti. Porque te obliga a salir de tu zona de confort, a hacerte preguntas incómodas y a evolucionar como persona y como profesional.