Durante los últimos años he observado, tanto en procesos de coaching como en conversaciones con directivos, un fenómeno que crece en silencio. Aunque la agenda empresarial está llena de algoritmos, automatización y análisis predictivo, los perfiles humanistas están ganando espacio en el mundo tecnológico. Y lo más interesante es que no lo hacen como una excepción, sino como una necesidad.
Cada vez más compañías buscan integrar en sus equipos a profesionales con estudios de Filosofía, Historia, Periodismo, Bellas Artes o Psicología. A primera vista parece un contrasentido en un entorno que vive de datos, pero cuando profundizas, descubres que estas incorporaciones responden a una lógica empresarial muy clara.
Un interés que ya no sorprende
Firmas especializadas en Big Data, han detectado un aumento constante del interés por estos perfiles. No se trata de una moda pasajera. Las empresas empiezan a comprender que la tecnología sin perspectiva humana se vuelve incompleta, y eso abre la puerta a profesionales capaces de pensar más allá del código.
He visto esta tendencia en diversas organizaciones. Equipos formados solo por perfiles técnicos trabajan con rigor, pero cuando se incorpora alguien con formación humanística aparecen preguntas distintas, interpretaciones más amplias y lecturas más críticas de los datos. De repente, las conclusiones ya no se limitan a lo evidente.
Una cuestión de enfoque, no de capacidad
Los responsables de talento lo repiten una y otra vez: el rendimiento de estos profesionales no difiere del que ofrecen los perfiles más técnicos. La diferencia está en el enfoque con el que abordan sus tareas.
Además de dominar herramientas analíticas tras su inevitable periodo de reskilling, llegan con un bagaje mental distinto. Analizan contextos, cuestionan supuestos, buscan causas profundas. Esa mirada menos rígida complementa la tendencia natural del ingeniero a estructurar, ordenar y optimizar.
Esta combinación crea equipos más completos, capaces de innovar sin perder sentido crítico.
Un reskilling que abre puertas
Durante años, muchos estudiantes de humanidades asumieron que el sector tecnológico estaba vetado para ellos. Hoy, esa idea se desmorona. Aunque requieren una formación adicional, muchas compañías ya incorporan programas específicos para preparar estos perfiles.
Ocho meses de formación intensiva, por ejemplo, permiten entender la lógica del dato, interpretar métricas y trabajar con herramientas avanzadas. Cuando he acompañado a profesionales en este proceso, siempre me sorprende la rapidez con la que integran esos aprendizajes, sobre todo gracias a su capacidad natural para conectar conceptos y construir significado.
El resultado es un perfil híbrido, con una base humanista y una capa tecnológica que le abre nuevas oportunidades.
La fuerza de las habilidades blandas
Hay un aspecto que marca la diferencia: sus soft skills.
En muchas sesiones de coaching he visto cómo estas habilidades elevan el rendimiento de todo un equipo. Entre ellas destacan:
– La apertura mental.
– La curiosidad.
– La capacidad para encontrar soluciones fuera del camino habitual.
– El pensamiento crítico y el análisis contextual.
– Una comunicación más clara y empática.
Estas competencias permiten que, ante un problema complejo, aparezcan enfoques inesperados y más creativos. Y en un entorno donde los desafíos cambian cada mes, esa flexibilidad mental se convierte en un activo estratégico.
Más allá del dato: la narrativa
Una parte esencial del trabajo en análisis de datos consiste en interpretar y dar sentido. No basta con generar dashboards impecables si nadie entiende qué significan. Ahí es donde los perfiles de comunicación, filología o periodismo aportan un valor diferencial.
Saben construir narrativas, conectar los puntos y explicar una conclusión técnica en lenguaje comprensible para la organización. De hecho, algunos de los mejores analistas que he conocido tenían formación en letras. Los números no les intimidaban; simplemente los traducían a decisiones.
Ámbitos donde los humanistas toman protagonismo
La presencia creciente de estos profesionales no se limita al análisis de datos. También destacan en:
- Inteligencia Artificial. El auge del “prompt engineering” está poniendo las competencias lingüísticas en primera línea. Dominar el lenguaje se vuelve clave para guiar a la IA con precisión.
- Recursos Humanos. La gestión del talento exige sensibilidad, escucha y capacidad para interpretar señales más allá del currículo técnico. Estos perfiles entienden las motivaciones humanas en profundidad.
- Digitalización documental. No basta con escanear; hay que organizar, clasificar y contextualizar. Y ahí las humanidades son fundamentales.
- Marketing de contenidos. La creación de historias relevantes es más necesaria que nunca en un ecosistema saturado de información.
- Marketing digital. La estrategia, la comunicación y el diseño narrativo exigen competencias que los perfiles humanistas ya dominan.
Una tendencia que seguirá creciendo
Lejos de desaparecer, las humanidades empiezan a ocupar un espacio de dirección y toma de decisiones. Algunas empresas ya lo llevan por bandera. Google contrató miles de filósofos hace años para comprender mejor las particularidades culturales de sus usuarios. No fue un gesto anecdótico. Fue una estrategia.
Los datos lo indican: la multidisciplinariedad será una ventaja competitiva. Y las compañías que sepan integrar diferentes modos de pensar serán las que logren innovar de manera más coherente y sostenible.
He visto a muchos directivos descubrir el valor de estos perfiles después de incorporarlos por primera vez. Lo que empieza como una prueba termina convirtiéndose en un cambio de mentalidad.
Hacia un liderazgo que combine lógica y sensibilidad
Si miramos hacia adelante, el avance tecnológico no reducirá el papel de las humanidades; lo ampliará. La IA, la automatización y la digitalización necesitan criterio, ética, creatividad y capacidad para interpretar realidades complejas. Ninguna de estas funciones puede automatizarse.
Por eso, los perfiles humanistas no son un complemento, sino una pieza clave para entender el mundo que viene.
En esta nueva era laboral, gobiernos, empresas y educación forman un triángulo de oro del que depende nuestra adaptación al futuro. Ninguno puede quedarse al margen. La recualificación y la mejora continua de competencias ya no son opcionales. En algunos procesos de coaching con altos ejecutivos, suelo plantear una pregunta incómoda: “¿En qué has invertido más tiempo este año, en aprender o en mantenerte ocupado?”
Hay dos grandes grupos de habilidades que seguirán siendo indispensables: las manuales y las profundamente humanas.
El liderazgo de hoy exige algo que podríamos llamar “inteligencia aumentada”: la capacidad de integrar la tecnología sin perder la humanidad. Los datos ayudan, pero la interpretación sigue siendo un acto profundamente humano.
La inteligencia artificial ha acelerado la necesidad de repensar el talento dentro de las organizaciones. Cada vez más compañías planifican sus plantillas en función de las habilidades y no solo de los puestos. Este cambio de paradigma es crucial: el trabajo deja de ser un rol estático y se convierte en un conjunto dinámico de capacidades en evolución.
Otro tema candente es la relación entre IA y tiempo. ¿Nos hará trabajar menos? La reducción de jornada depende más de la organización que de la tecnología. No obstante, hay algo cierto: la IA puede liberarnos de tareas mecánicas y devolvernos espacio mental para lo importante.
El futuro del trabajo no será una lucha entre humanos y máquinas, sino una alianza entre ambos. Pero la clave seguirá estando en las habilidades que nos hacen únicos: la empatía, la curiosidad, la ética, la visión de conjunto.
En la escuela aprendemos a leer, escribir y hablar. Pero nadie nos enseña a escuchar. Sin embargo, la escucha es la base de toda relación profesional sólida. No se trata solo de oír palabras, sino de prestar atención con intención, comprender el contexto, captar emociones y responder con empatía.
Decimos a menudo que liderar es inspirar. Y es cierto. Pero no se puede inspirar sin comprender. Y no se puede comprender sin escuchar de verdad. Escuchar con el cuerpo, con los ojos, con la atención puesta en lo que el otro está viviendo.
La escucha activa es una de las habilidades blandas más valoradas en el liderazgo actual, pero también una de las más subestimadas. Porque exige algo que escasea: presencia. Estar, de verdad, en el momento.
Porque pensar es más rápido que hablar. Nuestra mente va varios pasos por delante de la conversación, y mientras el otro se explica, nosotros ya estamos buscando soluciones, respuestas o caminos de salida. Sobre todo si hemos sido educados para resolver problemas, como les ocurre a muchos perfiles técnicos o ejecutivos.
¿Has notado cómo algunas personas captan la atención en una sala sin apenas decir nada? Eso es carisma. Y una de las claves del carisma es la capacidad de escuchar con presencia total.
Una investigación de THT Multilatina lo deja claro: el 36% de los empleados considera el salario emocional como el factor más importante para comprometerse con su empresa. Esto incluye flexibilidad, reconocimiento, oportunidades de crecimiento y sentido de pertenencia. Le siguen el trato digno (19%) y la formación continua.
Según un informe de McKinsey, los modelos híbridos que promueven la autonomía y el equilibrio personal no solo mejoran la retención, sino que pueden incrementar los ingresos de la empresa hasta en un 35%. Pero no se trata solo de teletrabajo: lo que realmente fideliza es la cultura que se respira.
Cada vez más organizaciones están descubriendo que las 
En España, el 92% de los empleados demanda modelos con presencia del teletrabajo y el 64% de los padres y madres afirma que tiene dificultades para conciliar. La flexibilidad ya no es un beneficio, es un elemento clave para decidir quedarse o marcharse.
La respuesta no es sencilla, pero hay varios factores:
En algunos procesos de coaching he visto cómo directivos pasan entre el 40% y el 60% de su jornada en reuniones, muchas de ellas prescindibles. Una clienta me decía: “cuanta más gente hay en una reunión, más se tiende al debate y menos se resuelve”. Y es cierto. La reunión deja de ser herramienta de decisión para convertirse en tertulia sin rumbo.
Los directivos más eficaces del mundo no tienen una fórmula mágica, pero sí aplican con rigor algunas prácticas clave. Vamos a verlas.
Revisa tu agenda semanal y elimina al menos una reunión innecesaria.
He acompañado a directivos que, al prepararse para entrevistas clave, me confesaban: “si cuento este error, parecerá que no soy competente”. Y yo siempre les digo lo mismo: reconocer un fallo no te hace débil, te hace creíble. Lo que verdaderamente marca la diferencia es cómo lo gestionaste y qué hiciste después para que no volviera a ocurrir.
Otro punto crítico es cómo hablas de tus experiencias laborales anteriores. Este aspecto, que muchos pasan por alto, es una de las claves que más valora un reclutador experimentado. Hablar mal de un jefe, de un equipo o de la empresa en general transmite una señal inequívoca: falta de autocrítica.
Uno pensaría que llegar muy temprano a una entrevista es sinónimo de responsabilidad. Y sí, en parte lo es. Pero exagerar también puede ser contraproducente. Llegar 30 minutos antes puede generar incomodidad y denotar ansiedad. Lo más recomendable es estar en el lugar entre 10 y 15 minutos antes. Ni más, ni menos.
En un entorno donde las entrevistas se hacen tanto presencialmente como por videollamada, cuidar los detalles de tu presentación es más relevante que nunca. No se trata de llevar ropa de marca, sino de transmitir profesionalismo: una camisa limpia, fondo neutro si estás en remoto, y eliminar distracciones como chicles, gafas de sol o colonias invasivas.
Una de las señales más graves en una entrevista es revelar información sensible sobre empleos anteriores. Muchas veces sucede sin mala intención: se quiere mostrar experiencia o justificar decisiones pasadas. Pero los límites se cruzan con facilidad.
Hace unos años, la idea de hacer una entrevista de trabajo con un chatbot sonaba a ciencia ficción. Hoy, es una práctica común en empresas que han adoptado soluciones de video recruitment. Algunas, como Leroy Merlin o Crédit Agricole, piden a los candidatos que graben sus respuestas ante la cámara. Un software analiza las palabras, el tono y hasta las expresiones faciales.
Los beneficios no se limitan a la eficiencia. Gracias al uso de algoritmos avanzados, algunas consultoras como Randstad ya están analizando decenas de miles de currículos al día. Pero no se quedan solo en las competencias técnicas. También se miden indicadores no verbales, como el estrés, la ansiedad o el nivel de atención durante una entrevista en vídeo.
Aquí es donde el entusiasmo tecnológico debe encontrar su equilibrio. Porque por más eficiente que sea una IA, hay elementos que no puede captar: la calidez de una mirada, la autenticidad de una emoción o la pasión con la que una persona habla de su experiencia.
En el fondo, la clave no está en elegir entre humanos o máquinas, sino en diseñar procesos donde ambos aporten lo mejor de sí. La IA puede encargarse de lo repetitivo, de cribar miles de perfiles, de sugerir candidaturas. Pero la decisión final debe seguir siendo humana, apoyada en la experiencia, la empatía y la capacidad de evaluar la compatibilidad entre personas y culturas corporativas.
El mensaje es claro: la inteligencia artificial no viene a sustituirnos, sino a potenciarnos. Para los equipos de recursos humanos, el reto está en integrar esta tecnología sin perder la humanidad que debe caracterizar todo proceso de selección.
En mi experiencia acompañando a directivos, he notado cómo la mentalidad sobre la tecnología ha evolucionado de manera notable. Hoy, más del 89% de los líderes empresariales en España reconocen el potencial de la inteligencia artificial. Esta cifra no solo habla de apertura al cambio, sino también de la voluntad de anticiparse a los nuevos tiempos.
Lo que observo en muchas organizaciones es que ya no se trata de discutir sobre si implementar la IA, sino de cuándo y cómo hacerlo. En numerosas sesiones de coaching con equipos directivos, veo cómo se están estableciendo hojas de ruta claras para integrar agentes de IA en los próximos meses.
A lo largo de mi trayectoria, he podido trabajar con empresas de sectores diversos, y no me sorprende que marketing y finanzas sean dos de los ámbitos donde la adopción de IA está resultando más visible.
Ahora bien, sería ingenuo pensar que la integración de la IA es un camino exento de obstáculos. En mi opinión, el principal desafío es el de la privacidad y la protección de los datos. Muchas veces, en conversaciones estratégicas, surge la preocupación sobre cómo garantizar un uso ético y legal de la información que manejamos.
Desde mi perspectiva, no hay vuelta atrás. La IA no es una moda pasajera, sino una de las herramientas más poderosas para impulsar la transformación digital. En pocos años, será tan natural en nuestras organizaciones como hoy lo son los smartphones o las plataformas en la nube.
He trabajado con muchos líderes a lo largo de los años y he visto que los más inclusivos comparten ciertos rasgos clave:
Porque las empresas no pueden permitirse ignorar la riqueza de la diferencia. Según McKinsey & Company, las compañías con mayor diversidad en sus equipos directivos tienen un 25% más de probabilidades de obtener una rentabilidad superior a la media. Y no solo se trata de números. También mejora:
Si lideras un equipo o formas parte de una organización, estos pasos te pueden ayudar:
Algunas empresas, como Google o Salesforce, han integrado programas específicos de formación en sesgos, auditorías salariales o comités de diversidad. Pero no hace falta ser una multinacional para empezar. Muchas pymes están creando entornos inclusivos con pequeños gestos: desde revisar cómo se redactan sus ofertas de empleo hasta adaptar horarios para conciliación o celebrar fiestas culturales diversas.
Liderar desde la inclusión no solo cambia tu equipo. Te cambia a ti. Porque te obliga a salir de tu zona de confort, a hacerte preguntas incómodas y a evolucionar como persona y como profesional.
on tan relevantes?
A menudo me preguntan: «José Ramón, ¿no basta con la experiencia para seguir liderando?» Mi respuesta es siempre la misma: la experiencia es un activo valioso, pero solo si se complementa con la capacidad de aprendizaje.
Si algo me ha quedado claro en estos años, es que los directivos que mejor se adaptan no son los que más conocimientos tienen, sino los que saben aprender de manera estratégica. Para ello, recomiendo algunos pasos clave:
Cada vez que hablo con directivos sobre estos temas, me doy cuenta de que la resistencia al cambio suele venir del miedo. Miedo a no estar a la altura, miedo a no entender las nuevas herramientas, miedo a parecer «anticuados». Sin embargo, en mi experiencia, los mejores líderes no son los que lo saben todo, sino los que tienen la humildad de seguir aprendiendo.